Autogestão: desafio para todos nós

Publicado em:

Lília MARIANNO. Autogestão: desafio para todos nós. Em: Elos. Rio de Janeiro, Associação Recriar. Ano 03, n. 18, Setembro-Outubro 2014, p. 36-38.

Lília Marianno

Administradora, professora e empresária.

Lilia.marianno@eaglegestao.com.br

Um tempo atrás me convidaram para participar de um painel intitulado: Disciplina – competência emergente.  O objetivo do painel era oferecer um olhar tridimensional sobre a Disciplina como competência imprescindível aos atuais gestores. Na minha participação, compartilhei alguns tópicos elementares que quero recuperar neste momento para, então, avançar.

1.      Se fizermos um “brainstorm” com nossos próprios “botões”, pensando numa imagem que defina disciplina, pensaremos num grupo militar em formação ou marcha, com raras exceções.

2.      Disciplina vem de dois grupos semânticos de significados. O primeiro é restritivo. Nele disciplina significa observância estrita de regras, disciplina militar, submissão, obediência às autoridades, castigo, mortificação, punição.

3.      O segundo campo semântico é o construtivo. Neste grupo, o dicionário nos define disciplina como: sujeição das atividades instintivas às refletidas. É proceder corretamente e não dominado por impulso ou por instinto. Por eliminação, indisciplina seria, então, o proceder incorretamente e sujeitar as atividades refletidas às instintivas.

5.      W. Douglas afirma: “o ser humano, principalmente o latino, tem certa resistência a qualquer coisa que lhe pareça ato de autoridade ou controle”. Na nossa cultura, a Disciplina sempre é associada com repressão comportamental.

6.      Em culturas europeias como a alemã, a noção de Disciplina é associada a estudo, pesquisa, compromisso metodológico e diligência dedicada em concluir projetos árduos.

7.      Em qualquer país asiático, além de todas estas noções europeias, devemos acrescentar as concepções de compromisso moral, dever social, honra e respeito associadas à "disciplina".

Uma vez exibi numa de minhas turmas, um vídeo de  estudantes de Educação Física japoneses participando num torneio de “caminhada”. Coreografada, sincronizada, perfeita, nenhuma falha de movimentos, trabalho de treinamento árduo, impecável. As equipes eram grandes, mas  nada seria possível se os participantes não possuíssem valores muito mais intensos como honra e dever moral entranhados em suas atitudes. Obviamente, meus alunos brasileiros, perplexos com a perfeição dos japoneses, desdenharam dos estudantes rotulando-os de “robozinhos”, copiando um famoso apresentador de TV, inclusive em sua alienação cultural.

Nossos jovens universitários sonham em ter carreiras profissionais de projeção, com oportunidades no exterior. Despencam sobre programas de intercâmbio estudantil acreditando tratar-se de fórmulas mágicas para contratações vantajosas, esquecendo-se que gestores de recursos humanos de empresas multinacionais são profissionais altamente treinados para reconhecer pessoas trabalháveis e adaptáveis a partir do primeiro contato. Nosso atraso cultural nos mostra o quão precários somos nas questões da aprendizagem globalizada.

Adaptabilidade vem acompanhada de flexibilidade, característica que dificilmente consegue ser exercida sem grande disposição para ouvir o outro e compreendê-lo como ele é, dentro do seu contexto, de sua história, de sua cultura. Estas competências  também precisam constar no currículo enquanto experiência e não como meros substantivos. Gestores, irredutíveis, com inteligência emocional desorganizada para disciplina e autoconhecimento, que não negociam, que querem exercer sua cidadania atropelando quem pensa diferente, não têm muito futuro nas relações globalizadas.

Em tempos de “negócios” literalmente “da China” (e que ninguém pense que estou me referindo à homônima novela de anos atrás), nos quais a Ásia tem levado grande vantagem econômica sobre o Ocidente, devíamos prestar mais atenção nos modelos que chegam de lá. Os Tigres Asiáticos transformaram suas economias em poucas décadas e agora ocupam os espaços econômicos das grandes potências do primeiro mundo. A Disciplina destes povos também evoca Resiliência. Que valores morais levaram estas nações a se reinventarem a partir dos anos 60?

Disciplina enquanto competência exige que sejamos autodidatas na autogestão e tenhamos grande nível de autoconhecimento, de adaptabilidade, de compromisso, principalmente com o equilíbrio, com a coerência e com a ética. Os maiores inimigos da disciplina somos nós mesmos. Os coaches enriquecem ensinando pessoas dispersas e indisciplinadas a controlarem as rédeas de suas vidas, por que será?

Se priorizarmos a disciplina enquanto competência, também trabalharemos na reabilitação do caráter, nosso e de nossos liderados, pois disciplina exige planejamento estratégico, administração por objetivos, postura autocrítica, avaliação 360 graus continuada sobre si próprio e monitoramento continuado do próprio desempenho.

Deparei com a impressionante experiência de Byron Garcia no CPDRC – Cebu Provincial Detention and Rehabilitation Center, Filipinas (procure no Youtube por CPDRC). Acreditando que a disciplina promove reabilitação do caráter e com profunda consciência ética fundamentando seu trabalho, após ser bem sucedido no controle de uma rebelião prisional, a pedido de sua irmã, a governadora da província de Cebu, abandonou a carreira de sucesso no mundo empresarial e veio dedicar-se à administração do presídio. Byron acreditava firmemente que os presídios precisam ser espaços de reabilitação ao invés de punição, e apostou na disciplina como instrumento de reabilitação para a mudança das índoles dos criminosos. Desenvolveu um programa extraordinário de exercícios físicos com música que transformou o grupo de mil e quinhentos detentos do CPDRC num grande grupo coreográfico.

O CPDRC tornou-se ponto turístico na cidade de Cebu e para lá afluíram inúmeros repórteres internacionais de grandes redes de notícias como a BBC e a CNN e Byron finalmente mostrou seu trabalho ao mundo, inspirando a reabilitação em outros presídios que passaram a importar seu modelo. Os presos do CPDRC construíram autoestima, perceberam-se como agentes de benefício para sociedade, que ficara famosa por causa deles, perceberam seu valor e mudaram a disposição e cooperação para construírem um futuro diferente para eles mesmos.

Recente, trabalhando com textos de William Douglas, fiquei gratamente feliz por constatar quantos princípios bíblicos amparam o trabalho deste juiz federal e professor universitário. Textos bíblicos permeiam todas as páginas de seus escritos sobre Direito e Magistratura.

De onde gente como Byron Garcia ou William Douglas tira tal inspiração?

“Melhor é o longânimo do que o valente, e o que controla o seu ânimo do que aquele que toma uma cidade”. (Pv 12,32) Isto não é disciplina?

Mentoring Y! Quem se arrisca?

Lília Dias Marianno

Empresária e consultora.

Lilia.marianno@eaglegestao.com.br

Deparei esta manhã com um artigo, que dizia o seguinte: “Quando você percebe que está sem alternativas, é melhor recorrer aos seus modelos”.[1]  Ao ler o artigo, constatei que eu concordava com o autor em diversos pontos, já trabalhados em números anteriores da Elos.

O autor conta que quando exercita seus ouvintes na lembrança das pessoas que os influenciaram significativamente suas carreiras ele recebe duas naturezas de respostas. Do público mais maduro: memórias de professores, pais, antigos chefes. Pessoas experientes, motivadas, sem medo de transmitir seus conhecimentos, que inspiraram e se tornaram referência. Do público mais jovem: 1) não se lembravam de ninguém que tivesse exercido este papel em suas vidas ou 2) confundiam personalidades de sucesso profissional ou político com verdadeiros mentores (Steve Jobs, Bill Gates, Eike Batista e Lula eram sempre mencionados).

Por que os Y confundem personalidades que nunca exerceram nenhuma interferência direta em suas carreiras com mentores? Pergunto agora a mim mesma e para os líderes da minha geração (a X) quais pessoas nos inspiraram e por que? Lembro de vários nomes e sei dizer exatamente por que. Estranho que os Y não tenham esta mesma facilidade, porque eu, na idade deles, já tinha estes nomes como referência. Constato que, na falta de mentoria, se baseiam na inspiração!

Na minha experiência com universitários, percebo que mestres que estão interessados no sucesso profissional de seus aprendizes, ensinam a fazer, cativam e ainda hoje são considerados seus mentores, com a mesma força do passado. Parece que está faltando gente que inspira nas suas lideranças!Nós, líderes X, temos verdadeiro interesse em inspirar nossos liderados?

A Geração X foi beneficiada por ter mentores Baby Boomers que gastaram tempo e energia ensinando e motivando. Era mais focada, sabia empreender esforços para alcançar objetivos. Mas não sabe ou não está interessada em reproduzir este exemplo nos Y.

Na semana passada tive a grata oportunidade de ouvir um conferencista sobre vida em família que, há anos, admiro. Dez anos atrás precisei de sua mentoria e ele foi honesto, íntegro e muito preciso comigo. Segui fielmente sua orientação e tive sucesso. Agora o constatei ainda mais: transparente, aberto, vulnerável, disposto ao reconhecimento dos erros do passado, de suas crises e processos de depressão e, enfim, dos processos de superação. Depois de ouvi-lo, atender suas convocações é o procedimento mais natural do mundo.

Ao pensar na maturidade existencial deste conferencista, me lembro de Brené Brown em sua conferência no TED sobre “O poder da vulnerabilidade”. Então pergunto: por que a vulnerabilidade e a transparência são tão necessárias nos processos de mentoria?

Primeiro: o mundo está farto de discursos, a humanidade carece de exemplos que inspiram e merecem ser seguidos. Líderes perfeitos que não erram, não nos interessam. Queremos seguir o exemplo daqueles que foram honestos consigo mesmos para reconhecer seus erros, pedir perdão e fazer reparação. Quando eu perguntava a meus estudantes o que eles mais detestavam em seus líderes, não foram poucas as vezes que ouvi: “sua incapacidade de reconhecer quando está errado!” Exemplos só conseguem ser produzidos quando temos a capacidade de nos permitirmos sermos vistos lá dentro da alma na hora do nosso fracasso. É a forma como o superamos que interessa!

Ouvi de um amigo empresário, há anos trabalhando nos EUA: “Tenho aprendido que as pessoas saudáveis têm um coração aberto e transparente. Quanto mais a gente se fecha, mas enfermo fica”.  Isso me fez recordar de um dito do Celebrando a Recuperação: “a doença sai pelo falar e a cura entra pelo ouvir”.  Transparência segura é capacidade de se expor para poder ensinar – sempre inspira.

Isso me fez descobrir outra coisa: quanto mais você tem coragem de ser transparente, mais admiradores você atrai. Então, segundo: transparência atrai pessoas autênticas. Pessoas falsas e dissimuladas são repelidas pela transparência, sentem-se ameaçadas, por isso ficam longe. O compromisso moral de gente íntegra é ameaçador a pessoas com interesses obscuros. Não foram poucas as vezes que ouvi de colegas de trabalho “você se expõe demais”. Só que tais pessoas não estavam interessadas em me proteger de verdade. Estavam, sim, ressentidas com minha coragem.

Um líder que deseja conquistar a lealdade e o compromisso de colaboradores mais jovens precisa ser transparente, ético e vulnerável. Em geral ele atrai gente compatível com ele. Quando ele acaba sendo demitido por um sabotador que veio na leva dos atraídos, há um princípio do paradigma da abundância que diz: “há lugar para todos debaixo do sol!” Gente ressentida e rancorosa, cujo paradigma é a escassez, sabota as outras. Pessoas seguras e resilientes transformam a sabotagem em oportunidade.

Lembro de um gestor extraordinário que conheci, duramente sabotado por um liderado mais jovem que, associado a seu diretor inseguro, provocou sua demissão. Na despedida da empresa ele disse para o sabotador: “eu tenho trinta anos de carreira e uma bagagem acumulada que me fará ter sucesso onde quer que eu vá. Tenho pena por você, que mal iniciou sua carreira e já está fazendo péssimas escolhas”. O gestor demitido, depois deste episódio, alavancou uma carreira, que ficou reconhecida internacionalmente. O diretor inseguro e o sabotador estão até hoje no mesmo lugar, pensando que para ter oportunidade precisam tirar o outro do caminho, vivendo no mesquinho paradigma da escassez.

Não há garantias de que não sermos desapontados no processo. Queremos evitar as emoções e surpresas desagradáveis que ocorrem quando estamos desenvolvendo alguém. Mas só conseguiremos abstrair emoções desagradáveis quando também abstrairmos as agradáveis. Pessoas que preferem não correr riscos emocionais se tornam espiritualmente miseráveis, sem essência, coisificam pessoas e humanizam coisas. São líderes instáveis, desequilibrados, aterrorizados com a obrigação de terem que estar sempre certos, quando falham, encobrem seus erros, são intransigentes, inflexíveis, centralizadores, doentios, enfim, opressores.

O mentor saudável se ocupa em acreditar na capacidade de realização do liderado. Não se sente ameaçado por seu potencial, por isso deseja integrá-lo e desenvolvê-lo. Será capaz de relevar a humanidade de ambos no processo ao invés de puni-lo por cada erro. Se errar, saberá pedir perdão e fazer reparação. Será grata e positivamente emocionado quando esta pessoa se tornar um profissional bem-sucedido por causa da sua mentoria, sairá gratificado!

Nem toda nossa generosidade será corretamente compreendida, mas sem dúvida alguma, se a praticarmos nos tornaremos líderes mais generosos e gentis, conosco mesmo e com os outros.

Líderes X: mentoreim! É impossível não inspirar pessoas vivendo de maneira autêntica!

Originalmente publicado como

Lília MARIANNO. Paradigma da escassez ou da abundância na sua liderança?  Em: Elos. Rio de Janeiro: Associação Recriar, Ano 02, n. 17, Julho-Agosto de 2014, [enviado para publicação – s.p.]

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[1] Para ter acesso ao texto original de Sidnei Oliveira: http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/sidnei-oliveira/2014/05/27/cade-o-meu-mentor/

Sou Y mas não mordo! Preciso de um mentor!

É recorrente a quantidade de jovens profissionais  da enérgica geração Y enfrentando frustração na primeira década de carreira profissional. A mentoria dos Y é necessária mas poucos X e Baby Boomers se dispõem a fazer por pura insegurança, medo de perder o posto...

Nestes trinta anos de carreira carreira tenho lido muita coisa sobre Geração Y no mercado de trabalho. O assunto está saturado. Fala-se que os Y têm muita ambição, que são muito rápidos, que por terem nascido numa geração na qual as tecnologias de informação evoluíram muito rapidamente, não tem paciência para esperar a conclusão de processos. Fala-se que os Y não tem lealdade com os empregadores. Quando enxergam uma oportunidade muito melhor em outro lugar, não pensam duas vezes, vão trabalhar na concorrência, porque não focam a organização, mas apenas o sucesso pessoal. É dito que os Y desejam ocupar as diretorias de alguma grande organização em tempo recorde, por isso esperam uma ascensão vertiginosa na carreira. Enfim, tudo isso bate na mesma tecla como aquele velho disco de vinil arranhado que tocava sempre a mesma linha de uma faixa musical, algo que os Y tem pouca familiaridade e os Z nenhuma.

Anos atrás, o Jornal da Globo apresentou uma série de reportagens intitulada: Gerações no Mercado de Trabalho, que tenho usado em classe muitas vezes. Esta série explica as diferenças de comportamento entre os empregados de várias empresas pertencentes às três gerações: Baby Boomers (nascidos após a Segunda Guerra), Geração X (nascidos a partir da década de 60) e Geração Y (Yuppies - Young Urban Professional - nascidos a partir dos anos 80). As empresas que alcançaram maior sucesso em seus modelos de gestão são aquelas que aprenderam a harmonizar as habilidades características de cada geração na gestão por competências dentro da empresa. Ou seja, habilidades e comportamentos, velhos integrantes do CHA da gestão por competências, são cada vez mais requeridos dos profissionais, nas organizações contemporâneas, mais até que os conhecimentos.

A realidade não mudou tanto desde que as reportagens foram exibidas pela primeira vez, embora, na época, elas tenham-se antecipado, mostrando tanto o funcionamento de empresas criadas por empreendedores Y – como o Facebook, de Mark Zuckerberg – quanto o formigamento da geração Z, que já ocupa os espaços no mercado de trabalho como jovens aprendizes e estagiários.

Todavia, alguns aspectos estão “evoluindo” noutra direção. Nos estudos mais recentes mostra-se que o processo de frustração com o desenvolvimento da carreira profissional da Geração Y tem crescido bastante. Como uma geração autora de ideais tão ousados que nós, os X, nunca sonhamos, e que os Baby Boomers facilmente classificariam como delírios, pode experimentar tamanha frustração com a carreira ainda tão promissora?

Dois anos atrás li um artigo que trazia um curioso título: Os Y estão envelhecendo. Falava da forma como o Google começou a mudar alguns processos internos por perceber que uma postura mais madura era demandada no mercado.

Craig Groeschel, analista de TI, desenvolvedor de Softwares, conferencista do SUMMIT, autor de vários livros, um CEO cuja faixa etária é limítrofe entre a geração X e a geração Y, confirmou uma percepção que eu já tinha disseminado entre alguns Y, que não ficaram felizes com o que eu falei: vocês precisam de mentores, para isso, sejam mais humildes. Permitam-se serem ensinados.

Ano passado, deparei com outros dois artigos. O primeiro: uma reportagem da Época de 2012, que se tornou viral,  falando do discurso de David McCullogh, professor numa escola americana, em plena formatura de seus alunos de ensino médio. McCullogh repetiu 9 vezes, num discurso de 13 minutos, a seguinte frase: vocês não são especiais!

Nestas três abordagens ficou claro que a sensação de ser muito especial tem levado os Y à frustração quando a carreira não acompanha a expectativa gerada pela sua autoimagem. O segundo artigo de 2013 trazia a pesquisa de Paul Harvey, professor da Universidade de New Hampshire, EUA, expert em GYPSYs (uma categoria especial de Yuppies - Gen Y Protagonists & Special Yuppies). A constatação dizia o seguinte: os jovens profissionais da Geração Y estão infelizes.

Entre os principais alavancadores de frustração foi listado um fator pouco percebido pela própria Geração Y: o Facebook está atormentando todos os Y que não ascendem tão rapidamente na carreira. Mostrou-se que o FB coopera aumentando a frustração, transformando a vida do Y num “reality show”.  Nestes espaços as pessoas apresentam versões maquiadas da própria realidade e publicam apenas aquilo que “vende” uma imagem de sucesso em todas as áreas da vida. Os que publicam fotos de carreiras muito bem sucedidas e que condizem com a realidade, pressionam os que estão se sentindo fracassados.

Na minha experiência, como mentora de Y, duas coisas que muito tem prejudicado a Geração Y na carreira, além das já mencionadas são: a falta de foco e a falta de sabedoria com o uso da informação a seu favor.

Em seu livro: Administração na era das grandes transformações, Peter Drucker disse algumas coisas muito interessantes sobre gestão de carreiras: " A empatia é uma competência prática. Há anos venho defendendo esse tipo de autoconhecimento, mas agora ele é essencial para a sobrevivência. O segredo para a produtividade dos trabalhadores do conhecimento é fazê-los se concentrar na tarefa real"

Quando estive no Drucker Institute ano passado, constatei que no hall de entrada estão estampadas as frases mais famosas do pai da administração moderna e uma delas é: “Focus, focus, focus”. Tão óbvia, mas tão difícil de pôr em prática.

Foco e alteridade. Dois valores muito interessantes para serem fixados no planejamento de carreira  como competências a serem desenvolvidas, principalmente quando se sabe que na sua cultura a alteridade não foi um valor muito bem desenvolvido e a internet com suas inúmeras atrações muitas vezes dispersa a atenção que deveria estar no foco.

Se você se identificou com esta realidade, e percebeu que precisa desenvolver algumas competências, é hora de fazer um upgrade no seu planejamento de carreira, ou realizar um planejamento consistente pela primeira vez. E corra! Se o ano começa depois do carnaval, já estamos "na pista".

Carnaval passou e o ano começou. E sua carreira, como vai?

Mentorando os Y

Lília Marianno

Consultora e empresária

Sou administradora e por mais de 20 anos tenho exercido a docência universitária (no campo da gestão e da teologia) paralela à gestão de pessoas no Ambiente Corporativo e no Terceiro Setor. Nos últimos anos minha atuação profissional está migrando progressivamente para a exclusividade na direção executiva da Eagle Gestão de Ensino, empresa que atua com Gestão do Conhecimento para o Terceiro Setor e Ambiente Corporativo. 

Nestes anos todos de carreira tenho lido muita coisa sobre Geração Y no mercado de trabalho. Tanto que o assunto está saturado. Fala-se que os Y têm muita ambição, que são muito rápidos, que por terem nascido numa geração na qual as tecnologias de informação evoluíram muito rapidamente, não tem paciência para esperar a conclusão de processos. Fala-se que os Y não tem lealdade com os empregadores. Quando enxergam uma oportunidade muito melhor em outro lugar, não pensam duas vezes, vão trabalhar na concorrência, porque não focam a organização, mas apenas o sucesso pessoal. É dito que os Y desejam ocupar as diretorias de alguma grande organização em tempo recorde, por isso esperam uma ascensão vertiginosa na carreira. Enfim, tudo isso bate na mesma tecla como aquele velho disco de vinil arranhado que tocava sempre a mesma linha de uma faixa musical, algo que os Y tem pouca familiaridade e os Z nenhuma.

Anos atrás, o Jornal da Globo apresentou uma série de reportagens intitulada: Gerações no Mercado de Trabalho, que tenho usado em classe muitas vezes. Esta série explica as diferenças de comportamento entre os empregados de várias empresas pertencentes às três gerações: Baby Boomers (nascidos após a Segunda Guerra), Geração X (nascidos a partir da década de 60) e Geração Y (Yuppies - Young Urban Professional - nascidos a partir dos anos 80). As empresas que  alcançaram maior sucesso em seus modelos de gestão são aquelas que aprenderam a harmonizar as habilidades características de cada geração na gestão por competências dentro da empresa. Ou seja, habilidades e comportamentos, velhos integrantes do CHA da gestão por competências, são cada vez mais requeridos dos profissionais, nas organizações contemporâneas, mais até que os conhecimentos.

A realidade não mudou tanto desde que as reportagens foram exibidas pela primeira vez, embora elas tenham-se antecipado, mostrando tanto o funcionamento de empresas criadas por empreendedores Y – como o Facebook, de Mark Zuckerberg – quanto  o formigamento da geração Z, que já ocupa os espaços no mercado de trabalho como jovens aprendizes e estagiários.

Todavia, alguns aspectos estão “evoluindo” noutra direção. Nos estudos mais recentes mostra-se que o processo de frustração com o desenvolvimento da carreira profissional da Geração Y tem crescido bastante. Como uma geração autora de ideais tão ousados que nós, os X, nunca sonhamos, e que os Baby Boomers facilmente classificariam como delírios, pode experimentar tamanha frustração com a carreira?

Dois anos atrás li um artigo que trazia um curioso título: Os Y estão envelhecendo. Falava da forma como o Google começou a mudar alguns processos internos por perceber que uma postura mais madura era demandada no mercado.

Craig Groeschel, analista de TI, desenvolvedor de Softwares, conferencista do SUMMIT, autor de vários livros, um CEO cuja faixa etária é limítrofe entre a geração X e a geração Y, confirmou uma percepção que eu já tinha disseminado entre alguns Y, que não ficaram felizes com o que eu falei: vocês precisam de mentores, para isso, sejam mais humildes. Permitam-se serem ensinados.

Ano passado, deparei com outros dois artigos. O primeiro: uma reportagem da Época de 2012  falando do discurso de David McCullogh, professor numa escola americana, em plena formatura de seus alunos de ensino médio. McCullogh repetiu 9 vezes, num discurso de 13 minutos, a seguinte frase: vocês não são especiais!

Nestas três abordagens ficou claro que a sensação de ser muito especial tem levado os Y à frustração quando a carreira não acompanha a expectativa gerada pela sua autoimagem. O segundo artigo de 2013 trazia a pesquisa de  Paul Harvey, professor da  Universidade de New Hampshire, EUA,  expert em GYPSYs (uma categoria especial de Yuppies - Gen Y Protagonists & Special Yuppies). A constatação dizia o seguinte: os jovens profissionais da Geração Y estão infelizes.

Entre os principais alavancadores de frustração foi listado um fator pouco percebido pela própria Geração Y: o Facebook está atormentando todos os Y que não ascendem tão rapidamente na carreira. Mostrou-se que o FB transforma a vida de alguém num “reality show”. Nestes espaços as pessoas apresentam versões maquiadas da própria realidade e publicam apenas aquilo que “vende” uma imagem de sucesso em todas as áreas da vida. Os que publicam fotos de carreiras muito bem sucedidas e que condizem com a realidade, pressionam os que estão se sentindo fracassados.

Na minha experiência, como mentora de Y, duas coisas que muito tem prejudicado a Geração Y na carreira, além das já mencionadas são: a falta de foco e a falta de sabedoria com o uso da informação a seu favor.

Em seu livro: Administração na era das grandes transformações, Peter Drucker disse algumas coisas muito interessantes sobre gestão de carreiras: " A empatia é uma competência prática. Há anos venho defendendo esse tipo de autoconhecimento, mas agora ele é essencial para a sobrevivência. O segredo para a produtividade dos trabalhadores do conhecimento é fazê-los se concentrar na tarefa real"

·        No hall de entrada do Drucker Institute estão estampadas as fases mais famosas do pai da administração moderna e uma delas é: “Focus, focus, focus”.

Foco e alteridade. Dois valores muito interessantes para serem fixados no planejamento de carreira duma geração que foi culturalmente treinada a  visar apenas seu próprio sucesso.

Neste país onde se diz que “o ano começa depois do carnaval”, que tal fazer um upgrade no seu planejamento de carreira? 

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